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汽车行业遭遇近20年最强“寒冬”!2019年经销商如何破局?



中国的汽车品牌授权经营经历了20年的发展,概括来说前十年除了经历了2005年的短暂调整以外,其他都还比较平稳,到了2008年美国次贷危机影响到全球经济,中国汽车行业的第一个十年危机也随之到来,但是由于2009年国家发布了四万亿的政策,促使各个板块包括汽车行业都得到了高速增长。汽车行业也比较平稳地渡过每十年一次的危机。2018年第二个十年的危机伴随着中美贸易战又来了。



这个新的十年一次的周期出现了有史以来第一次负增长的情况,有了第一次,第二次就会接踵而来,但是很明显2019年政府是不可能再推出一个类似四万亿这样的计划出来救市,经销商要现实地看待这未来的十年,要现实地思考,该用什么样的方法来应对这种有可能成为常态的行业萧条?


十多年前,经销商最大的挑战是如何满足订单。主机厂产能满足不了市场需求,客户可选择性少,大部分经销商只要有车都能卖出去。在这种环境下经销商想要获得更多的利润,重心只需放在跟主机厂搞好关系以求拿到更多的车(资源)。 

后来随着汽车生产线的扩大,主机厂产能成倍数增长,各品牌抢占市场。对客户而言,可选择性变多,同时市场经济环境不好、买房比买车重要、竞争环境恶劣等因素,导致市场需求增速放缓,汽车市场呈现供大于求的状态。

 中国前十大厂商分别出现不同程度的产能过剩现象

经销商想要继续获得更多的利润只能一边不断挖掘有限的客户,另一边还需要跟主机厂搞好关系以求多拿好卖的车型,少拿不好卖的车型。

总的来说,从以前到现在,大部分经销商主要靠关系、靠资源来发展业绩。


主机厂如何抉择对待经销商的态度?

汽车行业经历了高速增长黄金时代后,汽车市场逐步趋向成熟。从当下开始汽车行业需要不断调整销售政策,部分品牌已经在开始践行新零售方法。主机厂需要面临以下几个问题,只有权衡利弊选择更合适的方法才能应对市场的发展。

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只生产好卖的车

然而调研的数据结果和市场的真实反馈往往是不一致的,主机厂认为好卖的车,真正上市后不一定好卖。等市场反馈出结果,至少也需要1-2年的时间等待。

所以只生产好卖的车,理论可行,但实际不可行。

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先下订单再生产

等待订单再生产,实现“零库存”,但这种订单管理与实际产能如何平衡?

产能实际存在,且不可改变,包括工人工资、生产设备、场地费用等各种固定存在的成本,如果产能不饱和损害的是股东利益。同时先下订单再生产可能会导致品牌市场占有率下降,包括品牌影响力、售后保有量、二手车业务等方面都会受到影响。所以不管是从当下还是未来考虑,这么做都会触犯股东利益。

目前只有丰田品牌真正做到订单管理,先订单再生产,做到“零库存”。


丰田的成功是其拥有完善的精细化管理体系(订单管理系统),以及股东的大力推进。但大多数品牌很难同时具备这两个决定性条件。


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强迫市场接受所有车型

所有车型不管好卖与否,都需要经销商消化并销售。从主机厂CEO的角度来看,当前在位置上的业绩可能比未来的业绩更重要一些,如果经销商能够有能力把大量产能释放掉,自然是最好,但是如果无法释放掉,只要能把产能转化到经销商库存也已经体现出了业绩。

目前,大部分主机厂都是采用的强迫市场接受所有车型的方式。

经销商为了拿到更多好卖的车型和资源,和主机厂搞好关系已经成为常态化的普遍状态。大部分经销商都这样做的情况下,主机厂会以业绩为导向要求经销商:有好的业绩,才配拿到更好的资源。

然而,好的资源是有限的,大部分情况下只有20%的优秀业绩店能够争取到好资源。剩下80%的经销商在资源不足的环境下,更显得举步维艰,更需要自救。


和主机厂搞好关系成为了经销商的基础能力,而提升自身业绩成为了头等大事。

当提升业绩只能从卖不好卖的车开始,只有形成特色的精细化管理体系来增强自身的竞争力,在车多人少的大环境中争取更大的市场,增加业绩拿到更优资源,才能形成良性循环。


目前大多数经销商存在一个认知误区,认为精细化管理就是只要有一套好的系统就可以了。其实真正精细化管理重点在于“管理”,而不是系统。


你的管理非常优秀的情况下,即使使用excel表格也能达到精细化管理。当然,最完美的精细化管理是:既管理优秀,又系统智能。


汽车行业已经在进行大浪淘沙了,越来越多的总经理和投资人意识到经销商除了需要主机厂和集团的支持,更需要的是:自救。


而精细化管理就是自救的基础,它是公司分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。


经销商需要的是一位业绩管理负责人,具备以下能力:

1.   公司内部数据科目细分,口径统一,实现5级KPI指标库;

2.   培养和监控关键业务负责人熟知该指标体系;

3.   建立公司业绩分析模型;

4.   集团公司内部对标(月度运营会议) 。